DOORNITE: Česká jednička hraje evropskou ligu

Co dělá dobrý byznys? Příběh společnosti Doornite ukazuje, že někdy je klíčové se na celou skládačku podívat správnýma očima, vyřadit nefunkční, a naopak přidat chybějící dílky. Vyžaduje to jen opravdového podnikatelského ducha, který v sobě pojí nadšení pro věc, zdravý rozum a neutuchající nápaditost. Jihlavská firma jej našla v roce 2015. Od té doby se z chřadnoucího dítěte vzdálené nadnárodní matky proměnila v dynamického suveréna.

Poučná historie

Tradice výroby interiérových dveří v Jihlavě sahá do roku 1957. V druhé půli devadesátých let někdejší státní podnik převzala firma Kronospan a za jejího vlastnictví se začal stavět nynější výrobní areál. Jako jeden z mála v republice je od počátku koncipován pro produkci dveří. Ještě během výstavby ovšem Kronospan v roce 2004 prodal jihlavskou dceřinou firmu Kronodoor americké Masonite, největšímu výrobci dveří na světě.

Nový vlastník měl řadu poboček po celé Evropě, ale byznys na starém kontinentu mu nefungoval tak jako ve Spojených státech či Kanadě, a tak se jej začal zbavovat. Právě s tím se pojil pro jihlavskou filiálku přelomový příchod Pavla Šatného. Původně měl nový generální ředitel krátký mandát a úkol firmu prodat. Jenže pod jeho vedením se ukázalo, že výsledky mohou být lepší, než dosud byly. Dostal kontrakt na dobu neurčitou a začal podnik z gruntu stavět na nohy.

Do českých rukou

Problémů byla celá řada. Protože firma moc nevynášela, moc se v ní neinvestovalo. Stroje stárly a trpěly opotřebením, protože se vyrábělo prakticky nepřetržitě bez času na údržbu. Obchodní politika se zaměřovala na hobbymarkety. „Největší zákazník byl Bauhaus v Německu. Odebíral 100 tisíc dveří ročně, ale ke každým se přilepila stokoruna, a odeslaly se. Takový byl prodělek na jednom kusu,“ vzpomíná Šatný. Šlo o první věc, kterou po svém nástupu zrušil. 

Hlavní důvod, proč podnik nevydělával, ale spočíval v tom, že vyráběl jen dveře bez zárubní, které musel dokupovat. „Přitom na dvoře ležela zrezlá linka na výrobu obložek, která se dovezla z Polska, ale nikdo ji neinstaloval,“ líčí Šatný. Firma proto koupila menšího konkurenta v Uherském Hradišti a jeho provoz přestavěla na produkci zárubní.

To už ovšem nastala situace, kdy Česko po všech odprodejích zůstalo jedinou filiálkou Masonitu v pevninské Evropě. V roce 2020 tak jedné noci zavolala Pavlovi Šatnému viceprezidentka americké společnosti s dvěma zprávami: „Pavle chceme to prodat a chceme to prodat tobě“. Proč padla volba na něj, má podle dnešního klíčové vlastníka jednoduché vysvětlení. Američané se obávali jakýchkoli pozdějších právních konsekvencí prodeje. Tehdejší generální ředitel o podniku po pěti letech věděl vše, takže vytahování kostlivců ze skříní bylo z jeho strany vyloučené. 

„Vzal jsem si den na rozmyšlenou. Zavolal jsem si kolegy, obchodního a marketingového ředitele Davida Krubnera a finančního ředitele Lubomíra Břouška, o nichž jsem usoudil, že to jsou klíčoví lidé. Ukázalo se to jako správná volba a společně jsme se rozhodli do toho jít,“ popisuje Šatný.

Nastala složitá doba vyjednávání. Američanům se nejprve nelíbila nabídnutá cena. Pavel Šatný ale nedal na radu jednoho z vrcholných manažerů Masonitu, aby nechal věci čas, a obratem poslal zvýšenou nabídku. Pak nastalo shánění potřebných financí. Manažerská trojice chtěla v podniku podíl 51 procent, ale potřebovala významně pomoci s vlastním vkladem, který měl být doplněn bankovním úvěrem. 

Jedno téměř zdárně dotažené aranžmá nakonec nedopadlo. Šatný si vzápětí uvědomil, že nemusí jednat s investičními fondy, protože má okolo sebe lidi, kteří peníze mají. Nakonec se spolufinancování nákupu chopil spolužák z vysoké školy – dostal 40 procent firmy, zbylých 60 připadlo třem manažerům. „To byl při jednání s investičními fondy nedosažitelný výsledek,“ říká spolumajitel Doornitu.

Řízení firmy si podle společenské smlouvy ponechala plně v rukou trojice privatizujících manažerů s tím, že v případě neshody má poslední slovo Pavel Šatný. „Ještě se ale nestalo, že bychom, se neshodli,“ dodává.

Tažení za vyšší cenou

Převzetí firmy bylo dotaženo v roce 2021. Nabízí se otázka, co vše noví vlastníci začali dělat jinak. „Skoro nic. Já jsem se jako manažer celý život snažil dělat věci nejlépe, jak jsem uměl,“ říká Pavel Šatný. Jestli se něco změnilo, tak značka. Z Masonitu se stal Doornite. A také se zvýšila rychlost rozhodování a provádění změn. Jinak firma pokračovala v kurzu, který její šéf nastolil po svém nástupu.

V prvé řadě šlo o změnu obchodní strategie, odklon od masových dodávek hobbymarketům, které pod americkým vedením představovaly 80 procent odbytu. „Dlouho jsem pracoval ve stavebním byznysu, takže jsem znal lidi z distribuce stavebních materiálů. Domluvili jsme se s nimi a začali u nich zřizovat dveřová studia,“ popisuje Šatný. Protože stavební firmy a investoři mají rádi jednoho dodavatele, ukázala se to být dobrá volba a rostoucí segment.

Firma šla ale ještě dál. Inspirací byla reakce jednoho z manažerů velké developerské firmy: bez montáže za ty dveře nikdy nic pořádného nedostanete. Tak vznikla dceřiná společnost zaměřená na montáž, která je schopna obsloužit stavbu v jakémkoli koutu republiky. „Nejenže jsme se získali schopnost dodávat přímo na developerské projekty, ale zároveň se významně snížila míra reklamací, za které může v 95 procentech případů špatná montáž,“ říká Šatný.

 Protože cest prodeje není nikdy dost, začala firma v roce 2017 otevírat také značkové vzorkové prodejny, kterých má dnes v Česku a na Slovensku přes 60. Celkově v obou zemích využívá přes 400 prodejních míst.

Z hobbymarketů nezmizela, ale dnes tam nabízí jiný sortiment. Souvisí to s rozšiřováním portfolia a posunem k dražším produktům, jako jsou dveře vyšší kvality nebo specifického určení – třeba dveře protipožární nebo bezpečnostní. Zároveň Doornite směřuje k dodávkám kompletních interiérů. Do nabídky zařadil i podlahy nebo akustické panely. Změna obchodních kanálů a portfolia vede v souhrnu k tomu, že firma, která vyprodukuje bezmála 500 tisíc dveří a zárubní ročně, postupně zvyšuje průměrnou prodejní cenu. 

Největší tuzemský výrobce dveří ale nezůstává jen na domácím trhu. Vedle Slovenska dodává do dalších12 evropských zemí od Severní Makedonie po Belgii. „Firma na to byla nastavena, protože umí vyrábět podle různých technických norem, které platí v jednotlivých zemích,“ vysvětluje Pavel Šatný. Například současný italský nebo nizozemský partner už si českou společnost našel sám díky jejímu jménu na evropském trhu. Export dnes tvoří zhruba 40 procent fyzického objemu prodeje a zhruba třetinu tržeb Doornitu.

Jasno v rozvojových plánech

Rozvoj si žádá investice. Oproti éře pod americkými vlastníky je firma výrazně zvedla z někdejšího průměru kolem deseti milionů korun ročně na zhruba 50 milionů. V interiérové architektuře je podle Pavla Šatného obrovský prostor pro růst, stále se objevují nové a často unikátní příležitosti. I proto se Doornite rozhodl kapitálově posílit vstupem burzu.

Získané peníze plánuje využít v několika směrech. Dál se chce inovacemi posouvat k dražším výrobkům s vyšší přidanou hodnotou. Zároveň dlouhodobě pracuje na automatizaci a digitalizaci. Vedle nových strojů v současnosti hodně investuje do programů, které mu umožní automaticky plánovat činnost na všech pracovištích. „Pomůže nám to zvýšit kapacitu na současných zařízeních o 20 procent,“ vysvětluje Šatný s tím, že dnes je kapacita vyprodána. Protože diverzifikace je pojistkou stability, firma také hodlá posilovat pozici na zahraničních trzích, kde již působí – zejména na Balkáně. A v neposlední řadě uvažuje o akvizicích.